To B服務(wù)的中國式“一體化”，怎么走？

翻開(kāi)62家央企的數字化轉型戰略方案或路徑圖，不難發(fā)現，“一體化”一詞高頻出現。

它是中國電科“構建橫向到邊、縱向到底的全國一體化政務(wù)服務(wù)平臺體系”，是中海油“構建一體化經(jīng)營(yíng)管理平臺和共享服務(wù)平臺”，是中國石化“打造一體化產(chǎn)業(yè)園區”，是國家能源集團“打造‘一體化集中管控、智能化高效協(xié)同、可視化高度融合’協(xié)同調度指揮智能化平臺”......

那么，被央企們反復提及的“一體化數字平臺”，究竟長(cháng)什么樣？

根據《數字時(shí)代中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理一體化白皮書(shū)》，要素類(lèi)活動(dòng)、決策類(lèi)活動(dòng)、治理類(lèi)活動(dòng)共同構成了央企經(jīng)營(yíng)管理信息化場(chǎng)景中的總體業(yè)務(wù)架構。而這其中，“管組織人才”、“管財稅金融”、“管供應鏈協(xié)同”、“管合規風(fēng)控”（簡(jiǎn)稱(chēng)“人”、“財”、“物”、“信”）四大場(chǎng)景，是三大類(lèi)活動(dòng)中長(cháng)期不變的基本要素，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最小基本單元。

一體化平臺，顧名思義，就是將“人”、“財”、“物”、“信”四大數字化經(jīng)營(yíng)管理的最小基本單元，由企業(yè)制度組織起來(lái)，統一整合形成一套管理平臺，幫助集團公司形成戰略落地的管理閉環(huán)。

以國藥集團為例，由致遠互聯(lián)為其搭建的統一大協(xié)同服務(wù)平臺，能夠達到“集團-二級-三級”全級次聯(lián)動(dòng)的效果。小到簡(jiǎn)單的公文、通知，大到核心業(yè)務(wù)信息、決策數據，各類(lèi)信息能從下級子公司能及時(shí)向集團上報，亦能由集團快速向二級、三級子公司層層下發(fā)，信息在跨部門(mén)、跨平臺間順暢地流轉，形成“信息通”、“數據通”、“業(yè)務(wù)通”。

某大型物流集團企業(yè)，則將旗下90多家下屬機構、超70萬(wàn)名員工的工作協(xié)同整合于一套數智化流程“底盤(pán)”上，通過(guò)云原生PaaS平臺，實(shí)現了多維度數據分析，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供全面可靠的依據，為真正的“精準決策”提供有力支撐。

如此龐大的數字化工程，絕非一日之功，它代表著(zhù)中國管理軟件逐步跨過(guò)兩個(gè)歷史性階段，沉淀形成最精進(jìn)的“系統集成”模型。在漫長(cháng)的幾十年進(jìn)化中，管理軟件從最初服務(wù)于特定功能的“套裝軟件”，迭代至為特定場(chǎng)景而生的“信息系統”，直至如今為解決紛雜的信息系統產(chǎn)生的新問(wèn)題——“數據孤島”、“系統煙囪”，而進(jìn)化出更整合、更靈活的“一體化數字平臺”。

作為企業(yè)數字化的“集大成者”，一體化平臺，勢必將成為T(mén)o B行業(yè)未來(lái)最大的看點(diǎn)與挑戰。

如何才能坐上“一體化”的牌桌？

據業(yè)內人士透露，在頭部央企大型一體化項目選型中，微服務(wù)、多租戶(hù)、低代碼，成了 POC測試中被重點(diǎn)關(guān)注的技術(shù)要素。

其動(dòng)因在于，這些數字化轉型的排頭兵們，苦于信息化煙囪久矣。傳統架構下的信息系統，固然解決了許多經(jīng)典架構問(wèn)題，但也帶來(lái)了不少新的問(wèn)題，包括但不限于：

不難看出，每一個(gè)要點(diǎn)，都會(huì )對更為整合的一體化平臺“刀刀致命”。而微服務(wù)架構，正得益于其高度可擴展性、可靠性、敏捷性等優(yōu)勢，成為系統選型的關(guān)鍵得分點(diǎn)。

微服務(wù)部署，還需要低代碼平臺來(lái)實(shí)現。運用清晰簡(jiǎn)潔的可視化界面、強大的編程語(yǔ)言，低代碼工具能大幅提升應用開(kāi)發(fā)效率，幫助微服務(wù)架構更高效地部署、落地。

例如，某百萬(wàn)員工級別的大型化工集團在數字化建設中，采用低代碼+定制化方式部署的微服務(wù)架構，形成了這樣一套一體化信息系統：它不僅能實(shí)現數據在不同子系統間流暢地運轉，更可以積累形成大量共性插件，以SaaS應用等形式發(fā)布到企業(yè)內部的“云商城”中，供各子公司、各層級部門(mén)下載復用。

有了技術(shù)作為底座，那么隨之而來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題是：要搭建龐大的一體化系統，該從哪里切入？

回到數字化經(jīng)營(yíng)管理最小基本單元——“人”、“財”、“物”、“信”。財是企業(yè)得以存活的“血液”，“物”是商品流通的載體，“信”構成企業(yè)決策的依據，“人”，既是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最小基本單元，也是管理學(xué)界始終最為關(guān)注的命題。

中國人民大學(xué)毛基業(yè)教授提出，最成功的數字化轉型一定是最徹底的人的轉型。“最徹底”在于，數字化轉型不只是技術(shù)采納，不只是做無(wú)人工廠(chǎng)，放機器人、機器手臂，而是生產(chǎn)關(guān)系的改變，必須有組織架構的調整。

政策的風(fēng)向也往往從“人”的數字化轉型開(kāi)始。

2022年9月28日，國資委重磅出臺央企國企萬(wàn)億信創(chuàng )市場(chǎng)79號文，對央企、國企提出全面的信創(chuàng )要求。其中，最為明確的一條是：全面替換（OA、門(mén)戶(hù)、郵箱、紀檢、黨建、檔案管理），應替就替（戰略決策、ERP、風(fēng)控管理、CRM經(jīng)營(yíng)管理系統），能替就替（生產(chǎn)制造、研發(fā)系統），2027年100%完成。

換言之，在圍繞“人”、“財”、“物”、“信”的數字化轉型中，以OA、門(mén)戶(hù)、黨建等圍繞“人”的協(xié)同管理系統，被上升到“全面替換”的高度，是當前數字化轉型率先要完成的命題。

產(chǎn)業(yè)界的老兵對此深有體會(huì )。某ERP行業(yè)資深從業(yè)者表示，ERP的底層是“資金流”、“物資流”，更關(guān)注“結果”而非“過(guò)程”，而協(xié)同管理恰恰相反，由于是基于“人”的連接，它承載著(zhù)“信息流”，天然關(guān)注過(guò)程。兩者的本質(zhì)差異也決定了，協(xié)同運營(yíng)管理系統具備更強的可延展性，將其作為一體化平臺建設的突破口，效果高效且穩健。

這也給了目前市場(chǎng)上為數不多的大型協(xié)同管理廠(chǎng)商以歷史性發(fā)展機會(huì )。以最直觀(guān)的市值來(lái)展現，過(guò)去一年，協(xié)同管理領(lǐng)域的龍頭致遠互聯(lián)，股價(jià)翻了一番，估值邏輯發(fā)生了巨大的轉變。

那么，一體化變革，給To B供給端具體帶來(lái)了怎樣的顛覆？

為了適應新一代進(jìn)化浪潮，致遠互聯(lián)內部經(jīng)歷了一次巨大的產(chǎn)品重構：在2019年科創(chuàng )板上市后，公司投入數億元，由數百位工程師研發(fā)的新一代技術(shù)架構PaaS平臺，力求從“軟件”轉變?yōu)椤捌脚_”。致遠互聯(lián)董事長(cháng)由此進(jìn)化出的致遠新一代協(xié)同運營(yíng)平臺內核COP，能夠順暢地響應大型企業(yè)一體化運營(yíng)需求：

某大型物流企業(yè)承載著(zhù)超8000人的龐大團隊，擁有700多個(gè)信息化系統，運用致遠互聯(lián)的平臺工具，其整合了全員應用平臺，將單個(gè)系統開(kāi)發(fā)周期從兩個(gè)多月壓縮至兩周，開(kāi)發(fā)難度大幅縮??；

中糧集團旗下近200個(gè)組織、6萬(wàn)名員工，在致遠平臺上構建了圍繞“糧、油、米、面”全業(yè)務(wù)的一體化系統，它也是中糧集團集BPM流程平臺、ERP、CRM等多系統于一身的數字化底座。

微服務(wù)、低代碼等是最重要的技術(shù)支撐。它讓致遠互聯(lián)既能統籌客戶(hù)一體化平臺建設，又能兼顧定制化開(kāi)發(fā)的成本與效率。

最典型的V8平臺，集技術(shù)平臺、業(yè)務(wù)中臺、數據中臺、AI中臺、移動(dòng)與統一門(mén)戶(hù)等多平臺于一身，具備微服務(wù)、云原生、低代碼等服務(wù)能力，讓?xiě)貌渴鹑纭岸褬?lè )高”一般便捷。

具體而言，面向集團型企業(yè)，V8平臺提供人事、合同、采購、費控等多種模塊適配；面向數字政府，V8平臺設置了一網(wǎng)協(xié)同、縣域鄉村、黨政委辦局業(yè)務(wù)等模塊選擇；面向專(zhuān)精特新企業(yè)，V8則有內控合規等定制化模塊……

千企千面的效果背后，是基于“人”的底層邏輯驅動(dòng)。多年的經(jīng)驗積累下，致遠互聯(lián)沉淀了三套“滿(mǎn)足客戶(hù)多樣化、個(gè)性化需求”的服務(wù)模式：

數字化建設較為完善的團隊，適用于“自建模式”，可通過(guò)COP平臺，建立一套跨平臺、跨系統的獨立部署、統一應用系統。國藥集團的統一大協(xié)同服務(wù)平臺，即是通過(guò)致遠互聯(lián)“自建模式”打造；

在集團已有數字化平臺使用多年，技術(shù)架構陳舊不能滿(mǎn)足現有需求時(shí)，致遠互聯(lián)綜合企業(yè)現狀，提供“混合模式”。例如，中國核工業(yè)集團搭建的商網(wǎng)協(xié)同辦公管理系統，即保護了已有建設成果，將原有系統整合至一體化平臺，又基于現有功能進(jìn)行了部分定制開(kāi)發(fā)，實(shí)現更完善的綜合業(yè)務(wù)管理功能；又如，中國建筑集團搭建的ZJJT協(xié)同運營(yíng)平臺，是一套高度靈活的可拓展平臺，既保護了已有建設成果，又能在使用中為新的需求不斷定制開(kāi)發(fā)，實(shí)現更完善的綜合業(yè)務(wù)管理功能。

面向擁有多個(gè)分、子公司的超大型集團，致遠互聯(lián)還沉淀出一套“統建模式”，用統一平臺、統一數據等方式，逐步建設并完善協(xié)同辦公系統的統一建設。例如，國家管網(wǎng)依托致遠的COP平臺，建設了一套融合辦公、辦會(huì )、辦事于一體的綜合性辦公平臺，保障集團公司日常高效運轉。

三種路徑，既是致遠互聯(lián)在協(xié)同管理領(lǐng)域一步一腳印探索的經(jīng)驗模型，也是“中國式管理”變革中的一個(gè)縮影?！稊底种袊ㄔO整體布局規劃》中提出了這樣一條核心目標：“到2025年，基本形成橫向打通、縱向貫通、協(xié)調有力的一體化推進(jìn)格局?！?/span>